سیستم های مدیریت کیفیت

تولید ناب : اهداف، مفاهیم و ابزارها

تولید ناب (Lean Production) از سیستم تولید تویوتا در ۱۹۵۰ سرچشمه گرفته است و به تدریج توسعه یافته است. اصطلاح تولید ناب برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ در کتابی به نام «ماشینهایی که جهان را تغییر دادند» مطرح شد. هدف نهایی از پیاده سازی این سیستم حذف  تمام اتلاف ها و خطاها در فرایند تولید است.

در این مطلب اهداف، مفاهیم، شیوه ها و نحوه پیاده سازی این سیستم مورد بررسی قرار گیرد.

 تولید ناب چیست؟

تولید ناب مجموعه‌ای از متدها و ابزارهایی است که هدف آن حذف پیوسته تمام اتلاف‌ها (Waste) در فرایند تولید می‌باشد. منافع اصلی این سیستم، کاستن هزینه‌های تولید، افزایش میزان تولید و کاهش زمان چرخه تولید می‌باشد.

نتایج تولید ناب

سیستم ناب شامل نتایج زیر نیز می‌باشد:

۱) حذف خطاها (Defect) و اتلاف‌ها (Waste)

۲) کاهش زمان چرخه تولید (Cycle Times)

۳) کاهش سطوح موجودی (Inventory levels )

۴) افزایش بهره‌وری نیروی کار (labor Productivity)

۵) بهینه سازی استفاده از تجهیزات و فضا

۶) انعطاف کمپانی در تغییر نوع تولید (Flexibility)

۷) افزایش میزان تولید (Output)

تمام  نتایج فوق در نهایت به کاهش هزینه‌های تولید منجر می‌شود. به طور مثال، استفاده مؤثر از نیروی کار، به نتایجی چون کاهش هزینه‌های نیروی انسانی و همچنین کاستن از خطاهای تولید، منجر به کاهش قیمت تمام شده کالا می‌شود.

مثالهای واقعی از نتایج تولید ناب

در تحقیق سال ۲۰۰۴ میلادی توسط Industry Week، کارخانه‌های آمریکایی با پیاده‌سازی سیستم ناب، توانستند به طور میانگین ۷% در قیمت تمام شده کالا صرفه‌جویی نمایند.

کمپانی آمریکایی  lantech با تکمیل پیاده‌سازی سیستم ناب در ۱۹۹۵ در مقایسه با تولید دسته‌ای در (۱۹۹۱) به پیشرفت‌های زیر نایل شد:

۱ ـ فضای مورد نیاز هر ماشین در حدود ۴۵ درصد کاهش یافت.

۲ـ خطاها حدود ۹۰ درصد کاهش یافته بود.

۳ ـ چرخه تولید از ۱۶ هفته به ( ۵ روز و ۱۴ ساعت ) کاهش یافته بود.

۴ ـ زمان ارائه محصول به بازار از ۴ الی ۲۰ هفته به یک الی ۴ هفته کاهش یافته بود.

اصول اساسی تولید ناب:

ابزارها و مفاهیمی که در تولید ناب به کار گرفته می شوند، بسیار متنوع اند. اصول مهم تولید ناب می‌توانند طبق موارد زیر خلاصه شوند:

۱ ـ شناخت و تشخیص اتلاف‌ها (Recognition Of Waste)

۲ ـ فرایندهای استاندارد (Standard Processes)

۳ ـ‌ جریان پیوسته (Continuous Flow)

۴ ـ سیستم تولید کششی (Pull Production)

۵ـ کیفیت در مبدا (Quality At The Sources).

۶ ـ‌ بهبود مستمر ( Continuous Improvement)

A- شناخت و تشخیص اتلاف ها  

۱ ـ مفهوم اتلاف‌ها و ایجاد مطلوبیت:

در سیستم ناب، مطلوبیت یک محصول فقط براساس نیاز یا تمایل مشتری جهت پرداخت مبلغی برای استفاده از آن محصول تعیین می شود. فعالیت‌ها از این حیث به سه دسته زیر تقسیم میشوند:

فعالیت‌های مطلوب:

فعالیتهایی که مواد را به محصولی که واقعا مورد نیاز مشتری است تبدیل می‌نمایند.

فعالیتهای نامطلوب:

فعالیتهای هستند که در راستای تولید محصول مورد نیاز مشتری و ایجاد ویژگی های مطلوب لازم نمی‌باشند. هر فعالیتی از این نوع می‌تواند به عنوان اتلاف شناخته شود. به عبارت دیگر هر فعالیتی که منجر به اتلاف هزینه، زمان، تلاش می‌شود نامطلوب است. به عنوان مثال بعضی انتقالهای مواد اتلاف به حساب می‌آیند. همچنین آزمایش تولیدات زمانی که می توان با بهبود فرایند تولید از خطاها جلوگیری و آنها را حذف نمود، نیز اتلاف به حساب آورده می‌شوند.  به عبارت دیگر، اتلاف، هر تولید یا فعالیتی است که مشتری تمایلی به پرداخت هزینه برای آن ندارد.

فعالیت‌های نامطلوب ضروری:

فعالیتهایی که منجربه افزایش مطلوبیت نزد مشتری نمی‌شوند اما برای تولید ضروری هستند.

تحقیقات Lean Enterprise Research Center در انگلیس نشان می‌دهد که در کمپانی‌های تولیدی نسبت این فعالیتها به صورت زیر است:

فعالیتهای مطلوب ۵%، فعالیتهای نامطلوب ۶۰% و فعالیتهای نامطلوب ضروری ۳۵% کل فعالیت ها می‌باشند. طبق این تحقیق ۶۰% از فعالیتها در کمپانی به طور بالقوه می‌توانند حذف شوند.

۲- انواع اصلی اتلاف:

به طور کلی هفت نوع اصلی اتلاف در سیستم تولید تویوتا مشخص شده بود که شامل موارد زیر می‌باشد. (این لیست توسط محققانی که در مورد سیستم ناب مطالعه کرده‌اند گسترش یافته است):

۱ ـ اضافه تولید (Over Production)

۲ ـ خطاها (Defects)

۳ ـ‌ موجودی (Inventory)

۴ ـ انتقال( Transportation)

۵ـ انتظار (Waiting)

۶ ـ حرکت (Motion)

۷ـ فرایند اضافی (Over Processing)

۸ـ تصحیح (Correction): تصحیح  زمانی است که بعضی فعالیتها باید دوباره انجام شود به این دلیل که در بار اول درست انجام نشده است.

۹ـ عدم دسترسی به دانش (Knowledge Disconnection): این مورد زمانی رخ می‌دهد که اطلاعات یا دانش زمانی یا جایی که مورد نیاز است، در اختیار نباشد (اطلاعاتی مانند فرایند صحیح تولید، ویژگیهای تولید و راه های حل مشکلات احتمالی). فقدان اطلاعات صحیح اغلب موجب ایجاد خطاها و تنگناها خواهد شد.

B- سیستم تولید کششی: (Pull Production system)

سیستم تولید کششی قصد دارد تنها محصولاتی را که مورد نیاز است به میزان نیاز و به هنگام نیاز تولید نماید. سیستم تولید کششی همراه جریانی از اطلاعات تولید می‌باشد که بین واحدهای پایینی این جریان (به عنوان مشتری) و واحدهای بالایی آن (به عنوان تولید کننده) وجود دارد. در این حالت نیاز و سفارش واحدهای پایینی است که موجب راه‌اندازی تولید در واحدهای بالایی این جریان می‌شود.

با اینحال بعضی شرکتهای ناب، به صورت آگاهانه موجودی مشخصی از مواد خام، محصول نیمه تمام، محصول نهایی را حتی بدون وجود سفارش (مشتری) نگه‌داری می‌کنند. به این خاطر که:

ـ در مقابل نوسانات تقاضای مشتریان آماده باشند.

ـ در مقابل تأخیردر تحویل کالا از طرف تأمین کننده مقاومت نمایند.

ـ تسطیح و هموارسازی جریان تولید از طریق تولید کردن بعضی از محصولات با یک مقیاس همیشگی (حتی اگر مورد نیاز مشتری نباشد.)

ـ هماهنگ کردن کارخانه با این واقعیت که مواد خام به دلایل اقتصادی باید به صورت گروهی (تعداد زیاد) تامین شوند و محصولات  نیز به طور گروهی ارائه شوند.

ـ  سازگار شدن با این حقیقت که بعضی از فعالیتها به واسطه ماهیت و همچنین محدودیتهای تجهیزاتی باید برای دسته ای از مواد  انجام شوند. (مثل خشک‌سازی رنگ در کوره)

به طور عمده، زمانهایی که تقاضای مشتریان دارای نوسان است و یا تولید بی‌ثبات دارد (مانند کاهش سرعت تولید، وجود تنگناهای تولید، تأمین کنندگان مواد اولیه غیرمطمئن )، سیستم ناب تعمدا مقادیری از مواد خام، محصولات نیمه کامل، محصول نهایی را برای مقابله با چنین وقایع یا اتفاقاتی نگه‌داری می کند.

به دلیل سازگاری با چنین وضعیت‌هایی، مدلهای متفاوتی در پیاده‌سازی سیستم تولید کششی مطرح است که عبارتند از:

۱ـ سیستم کششی جایگزین(Replenishment Pull System):

در چنین سیستمی، کارخانه عمدا مقادیری از هر نوع محصول نهایی را نگهداری می‌کند و فقط زمانی که موجودی یک نوع محصول به کمتر از حد معینی رسید یک سیستم جایگزین به جریان می‌افتد و اعلام نیاز می‌کند تا مقادیر بیشتری محصول تولید شود. این سیستم، اغلب در کارخانه‌ای که دارای تعداد زیادی مشتریان با سفارشات جزئی (کم حجم) و تقریبا ثابت است، رایج می باشد. در این سیستم، برنامه‌ریزی تولید (و سفارش مشتریان) بیشتر قابل پیش‌بینی است، در نتیجه موجودی‌های کمتری از مواد خام مورد نیاز است.

۲ ـ‌ سیستم تولید کششی متوالی (Sequential Pull System):

در یک سیستم کشش متوالی، سفارشات در کارخانه، زمانی که از طرف مشتری تقاضا شوند، به مرحله اجرا می‌رسند. یعنی تمام تولیدات براساس سفارش قبلی ساخته می‌شود. این سیستم، بیشتر در کارخانه‌هایی مورد توجه است که تعداد کمی مشتریان با سفارشات عمده (تعداد بالا) و نسبتا متغیر را داراست. هر چند این کارخانه‌ها به موجودی کمتری از تولیدات نهایی احتیاج دارند، به میزان بیشتری از مواد خام یا محصولات نیمه تمام احتیاج خواهند داشت؛ زیرا که برنامه‌ریزی تولید آنها، به علت مشکل بودن تشخیص نیاز واقعی مشتریان و زمان سفارش آنها، دقیق نیست.

۳ ـ سیستم تولید کششی مرکب (Mixed Pull System)

در این روش، عناصر مشخصی از ۲ سیستم فوق در کنار همدیگر استفاده می‌شود.

یک کارخانه ممکن است بعضی محصولات را براساس سیستم جایگزینی تولید نماید و تولید محصولات دیگر را با سیستم تولید متوالی انجام دهد. به عنوان مثال، کارخانه ای را در نظر بگیرید که یک میزان کنترل شده از تولیدات نیمه تمام را نگه‌داری می‌کند اما فقط زمانی محصول نهایی را تولید می‌کند که از سوی مشتری درخواست داده شود؛ در چنین نمونه‌ای، کارخانه یک سیستم جایگزینی برای تولید محصولات نیمه تمام و یک سیستم تولید کششی متوالی، برای بقیه محصولات به کار می‌گیرد. سیستم تولید تویوتا (TPS) به این شیوه عمل می کند.

 C – جریان پیوسته (Continuous Flow)

جریان پیوسته عبارت است از ارتباط صحیح فعالیت‌های دستی و ماشینی در یک جریان کاملا یکنواخت به طوریکه فرایندهای تولید به طور مداوم و مستمر اجرا می شوند و هیچگاه معطل و منتظر  نخواهد ماند به این جریان، “جریان یکی بساز یکی بفرست” نیز گفته می‌شود. در جریان پیوسته زمان معطلی و انتظار برای فرایندها، تجهیزات و کارگران از بین خواهد رفت.

ایجاد جریان پیوسته زمانی به طراحی مجدد تولید احتیاج خواهد داشت که لازم باشد گروه هایی از واحدهای تولیدی در مجاورت هم قرار گیرند و یا خطوط تولید با هم تلفیق شوند تا در نتیجه آن محصولات نیمه تمام بتوانند به سرعت و به آسانی از یک مرحله تولید به مرحله بعدی حرکت نمایند.

جریان پیوسته موجب کاهش شدید چرخه تولید می‌شود به عنوان مثال در کارخانه Simms ( تولید کالاهای  ماهیگیری ) با استفاده از سیسستم ناب مدت چرخه تولید از ۱۷ روز به ۲ـ۳ روز تغییر یافت؛ یا در شرکت مبلمان سازی Woodland زمان مورد انتظار برای ارائه محصول از ۱۲ هفته به یک هفته کاهش پیدا کرد.

ترکیب حرکت پیوسته و ناپیوسته :

  گاهی مواقع حرکت پیوسته برای برخی مراحل فرایند تولید ممکن نیست نمونه‌های از این موارد عبارتند از:

ـ زمان سیکل نابرابر که بعضی فرایندها باید در زمانهای بسیار کوتاه نسبت به سایر فرایندها اتفاق بیفتد تا انواع مختلف محصولات را بتواند تحویل دهد.

ـ بعضی از فرایند‌‌ها بسیار غیر مطمئن و بنابراین دارای نتایج غیر قابل پیش‌بینی هستند که ممکن است اختلاط درحرکت جریان  پیوسته شود.

ـ بعضی از فرایندها باید در دسته‌های بزرگ انجام شود به عنوان مثال فرایند خشک‌سازی باری، گروهی از قطعات چوبی همزمان انجام می‌شود و زمانی که قطعات از این مرحله بیرون می‌آید، به طور قطع به عنوان موجودی نگه‌داری خواهد شد چرا که به یکباره امکان استفاده از این گروه در مراحل بعد وجود نخواهد داشت.

D- بهبود مستمر/ کایزن (Kaizen)

برای پیاده سازی سیستم ناب، شرکت باید به مفهوم بهبود مستمر پایبند باشد و پروسه سازمان یافته ای جهت اطمینان از بهبود مستمر تدوین کند و برای دست یابی به این مهم نیز محتاج تمرکز بر ریشه یابی فعالیت های نامطلوب و پیدا کردن راه حل آنها خواهد بود.

کایزن یک سیستم ژاپنی  جهت بهبود مستمر است که بر بهبود های تصاعدی پله به پله تاکید دارد. هدف اصلی کایزن عبارت از ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر، تشخیص فرصت های بهبود، دادن مسئولیت به کارگران و تشویق آنان در این راه است.

۱- دوایر کایزن (Kaizen  Circles)

یک راه برای افزایش سطح درگیری کارکنان عبارتست از پیاده سازی چرخه کایزن که در آن گروه های ۶ تا۸ نفره کارگران در حدود یک ساعت در هر هفته در طول یک بازه زمانی ملاقات کرده و راه های بهبود را بررسی می نمایند و در پایان این بازه زمانی، پیشنهادات خود را به مدیرانشان ارئه می کنند. در این حالت، تعامل و ارتباط فعالانه مدیران نکته اساسی در موفقیت چرخه کایزن خواهد بود.

۲- نظام پیشنهادات

راه دیگر در افزایش تعامل کارگران عبارت است از داشتن نظام پیشنهادات فعال به طوری که افراد تشویق شوند تا پیشنهادات خود را مطرح نمایند و برای پیشنهادات موفق پاداش گیرند.

E- طرح سلولی (Cellular Layout)

در طرح تولید سلولی، تجهیزات و واحدهای تولیدی به صورت تعداد زیادی از سلولهای بسیار مرتبط کوچک چیده می شوند، به طوری که مراحل متعدد یا تمام مراحل تولید می تواند در یک یا مجموعه ای از سلولها صورت بگیرد.

طرح سلولی دارای مشخصات زیر است:

۱- جریان پیوسته (Continuous  Flow):

یعنی جریان یک نواختی از مواد و ترکیبات درون سلول بدون هیچ زمان انتقال و انتظار  وجود دارد.

 ۲- جریان تک واحدی (One- piece Flow ):

تولید سلولی یک جریان تک واحدی را نیز تعریف می نماید که نشان دهنده ساخت و ارسال هر قطعه در هر نوبت است.

۳- کارگران چند منظوره ( Multi-purpose workers ):

بر خلاف تولید دسته ای که کارگران موظف هستند یک فعالیت واحد را انجام دهند و در نتیجه نیاز به آموزش خاصی ندارند، در تولید سلولی کارگران موظف هستند تا بتوانند هر یک از پروسه های مختلفی را که در سلول انجام می شود به عهده بگیرند. از این رو، کارگران یک سلول در مورد مجموعه فعالیتهایی موجود درون سلول آموزش خواهند دید.

۴– شکلu –مانند (u-shape):

سلولها معمولا به صورت u شکل طراحی می شوند، یعنی محصول از یک انتهایu  به انتهای دیگران آن جابجا می شوند و در طی آن کارگران به روی آن پردازش انجام می دهند. هدف از حالت  uشکل کاهش فواصل حرکت کارگران و فواصل جابجایی محصول درون سلول می باشد. نقشه سلولی در دستیابی به اهداف سیستم ناب  از طریق حذف تعدادی از فعالیتهای نا مطلوب پروسه تولید از جمله زمانهای انتظار، تگناها، انتقال و کارهای در حین انجام کمک می کند.

فایده دیگر تولید سلولی پاسخگویی در مورد کیفیت تولیدات است که به صورت مشخص بر عهده کارگر یا سلول گذاشته خواهد شد چرا که گروه یا کارگر نخواهد توانست واحدهای تولیدی پیشین را مقصر بداند. تعدادی از کارخانه ها طرح سلولی را برای بخشی از پروسه تولید خود بر می گزینند و نه تمام فرایند تولید. به عنوان مثال، مراحلی که به فرایندهای دراز مدت چون گرمادهی و خشک سازی احتیاج دارند برای طرح سلولی مناسب نخواهد بود چرا که برقراری ارتباط بین چنین مراحلی با یک حرکت پیوسته -که مشخصه طرح سلولی است- امکانپذیر نخواهد بود.

F- سرپرستی ناب  (Administrative  Lean)

ناب مدیریتی عبارت است از کاربرد مفاهیم و ابزارهای تولید ناب برای بهبود فرایندهای مدیریتی در کنار فرایندهای خطوط تولید. این سیستم مشخصا با فرایندهای مدیریتی که تکرار می شوند و حجم زیادی از فعالیت‌ها را در بر می‌گیرند مرتبط است. از جمله دریافت سفارش، خرید، حسابداری و امور پشتیبانی. به هر صورت، کاربرد ناب در فرایندهای مدیریتی نسبت به فرایندهای تولیدی کمتر معمول است.

متدها و ابزارهای تولید ناب

 A- کار استاندارد (Standard Work)

کار استاندارد (یا فرایند استاندارد)  یعنی پروسه تولید و نکات اصلی با دقیق‌ترین جزئیات تعریف شده و برای جریان  پروسه شناسانده شوند تا اینکه از اختلاف ها و فرضیات غلط در نحوه  اجرای فعالیتها کاسته شود. هدف از کار استاندارد این است که فرایند تولید هر مرتبه به یک نحو ثابت اجرا شود. برخورداری هرچه بیشتر از فرایندهای استاندارد شده به کمپانی این فرصت را می‌دهد که ظرفیت تولید خود را بدون سردرگمی و بی‌نظمی در فرایند تولید افزایش دهد.

در تولید ناب استاندارد کردن فعالیتها چند بخش مهم دارد:

ترتیب کار استاندارد (Standard work Sequence)

در حقیقت همان ترتیبی است که باید در اجرای کار رعایت گردد، که شامل فرایندها و روش ‌های اجرا می‌شود. همچنین در فعالیتهایی که یک قطعه توسط یک کارگروهی تولید می‌شود، فعالیت هر بخش به طور دقیق و به ترتیبی که قطعه کامل می‌شود توضیح داده می‌شود.

زمان بندی استاندارد (Standard timing )

زمان تکت (TACT TIME)  زمان ممکن تولید (زمان شیفت کاری منهای زمان های استراحت )، تقسیم بر تقاضای مشتری است که برای مشخص کردن و نشان دادن سرعتی که یک فرایند باید در طول مراحل  مختلف تولید انجام گیرد تا سفارش مشتری پاسخ داده شود، استفاده می شود. (تکت یک کلمه آلمانی است که به یک فاصله دقیق زمانی، مانند یک گام موسیقی گفته می شود )

موجودی در حال ساخت استاندارد (Standard in-process inventory)

حداقل مواد اولیه‌ای است که فرایند‌های تحت اجرا نیاز دارند تا بدون وقفه و در مدت زمان مورد نظر اجرا شوند. باید دقیق و واضح تهیه شود تا حداقل مواد اولیه مورد نیاز فراهم شوند و از اتلات  غیر ضروری وقت جلوگیری شود. برای تامین منابع مورد نیاز باید حجم و دفعات نیاز به مواد اولیه و لیستهای کانبان مورد محاسبه قرار گیرند.

معرفی فعالیت های استاندارد به کارگران (Communication of standard work to employees)

نکات مهم و موردنیاز برای استاندارد کردن فعالیتها نباید فقط به صورت دست نوشته باشند بلکه باید شامل عکس، نمایشگرهای بصری و حتی  نمونه‌های عملی باشند. کارمندان تمایلی به خواندن متن های خسته‌کننده ندارند، در نتیجه باید از نمایشگرهای بصری و نمونه‌های واقعی و تصاویر تا حدی که ممکن است استفاده نمود. نکات مهم باید به صورت واضح و دقیق با ریزترین جزئیات در جزوات توضیح داده شوند.

 استاندارد کردن فعالیتها و انعطاف‌پذیری (Standard work and Flexibility)

بعضی کمپانیها از اینکه خیلی خوب استاندارد کردن فرایند‌های تولید، منجر به عدم انعطاف‌پذیری می‌شود اظهار نگرانی می‌کنند با وجود اینکه استاندارد کردن فعالیت‌ها به جزئیات بسیاری احتیاج دارد، اما در تولید ناب  نکات اصلی فعالیتهای استاندارد باید مرتبا بهنگام شوند تا بتوانند بهبود های مستمر فرایندها را نیز شامل شوند. در حقیقت کمپانیها برای افزایش سرعت بهبود فرایند‌هایشان تشویق می‌شوند. همچنین  STANDARD WORK نوعا شامل نکات مهمی برای کارگران جهت مواجهه با موقعیت‌های غیر عادی است که اینها کارگران را برای پاسخگویی منعطف نسبت به شرایط غیر عادی آماده می‌کند. برای عملی‌کردن این نکات، باید مسئولیت آماده کردن و دادن اطلاعات ضروری و کمکهای بصری به کارگران به افرادی داده شود تا از اینکه تغییری در فرایند تولید برای کارگران به خوبی نشان داده شده است مطمئن باشیم.

B- مدیریت بصری (visual management)

با استفاده از سیستم مدیریت بصری، کارگران شرکت به خوبی از فرایندهای تولید و موقعیت خود در ارتباط با سایر بخشها و سایر  اطلاعات مهم آگاه می شوند و کار خود را به بهترین نحو ممکن انجام می‌دهند. نمایشگرهای بزرگ تصویری برای برقراری ارتباط  با کارگران در سطح کارخانه از گزارشها و راهنمایی های نوشتاری بسیار موثرتر هستند و بنابراین  باید تا حد ممکن از آنها استفاده شود. زمانی که می‌خواهیم  برای بهبود فرایند تولید تغییراتی ایجاد کنیم، توضیحات تصویری افراد را برای درک فرایندهای پیچیده که شامل ترتیب درست فعالیتهاست کمک می کند. این ابزارهای تصویری می‌توانند شامل  لیست ذیل باشند.

Visual Displays: نمایشگر هایی که طرح ها و استانداردها و اطلاعات مربوط به فرآیند تولید را به مجریان خط تولید نشان می دهد.

Visual controls:  نمایشگرهایی جهت کنترل فعالیتها یا آگاه کردن افراد گروه از فعالیتها.

Visual process indicators: اینها  فرایند تولید صحیح و جریان درست مواد اولیه را معرفی می‌کنند.

C – کیفیت در مبدا (Quality  at the source)

کیفیت در مبدا فعالیت با شعار “اولین مرتبه آن را درست انجام بده” خوانده می شود. کیفیت باید در پروسه تولید به نحوی پیاده شود که خطایی رخ ندهد و اگر هم خطایی به وقوع پیوست، سریعا مشخص شود. در سیستمهای تولید ناب اغلب معادل کلمه « ژاپنی Jidoko » درنظر گرفته میشوند ( مشکلات باید از سرچشمه‌شان مشخص و در هم آنجا رفع شوند.)

تعدادی از نکات کلیدی در این روش عبارتند از:

نظارت و کنترل در خط تولید (In-line Inspection)

مسئولیت اصلی کنترل کیفیت، توسط کارگران در خط تولید انجام می‌شود نه با گروه مجزای کنترل کیفیت که نمونه‌گیری و کنترل می‌کنند؛ با وجود اینکه هنوز گروه‌های مستقلی تحت عنوان کنترل کیفیت در کمپانیهای ناب مورد استفاده قرار می‌گیرند ولی نقش آنها بسیار کمرنگ شده است. به صورت ایده‌آل هیچ واحد مستقل کنترل کیفیتی در کمپانی های ناب وجود ندارد به خاطر اینکه، وجود  این گروه های مجزا نیز به نحوی اتلاف در تولید ناب به حساب می آید.

نظارت در مبدا (Source Inspection)

در این حالت کسانی که کیفیت را چک می‌کنند  فقط خود خطاها را جستجو نمی‌کنند بلکه سرچشمه اشتباهات را نیز پیدا می‌ کنند برای مثال آنها باید بررسی کنند که آیا  فرایندهای استاندارد توسط کارگران به درستی اجرا می‌شود یا در حالتی  که خطایی رخ داده است آنها مسئول مشخص کردن سرچشمه خطا و اشتباهات می‌باشند.

 مسئولیت مشخص کارگران  (Clear accountability among workers) 

در تولید ناب ارتباط مستقیمی (دست به دست) بین هر بخش تولیدی پیشین با بخش تولید بعدی وجود دارد؛ یعنی کارگران در هر بخش تولیدی پیشین در قبال کیفیت قطعات که آنها به بخش تولیدی بعدی می‌فرستند کاملا پاسخگو هستند و برای هر خطایی شخصا مسئول می‌باشند.

 پوکا یوکه (Poka yoke) 

  روشهای ساده‌ای برای کنترل کیفیت در خط تولید ( نه فقط کنترل ظاهری ) که به کاربرده می شوند تا قطعات  معیوب از مراحل فرایند تولید عبور نکنند. در« Poka yoke » صد درصد قطعات به عنوان بخشی از فرایند  تولید چک می‌شوند این اندازه‌گیری ها در خط تولید، توسط کارگران انجام می‌گیرد.

توقف های هدفمند (Intentional Shutdowns) 

زمانی که خطایی واقع می‌شود، خط تولید متوقف می‌شود تا سرچشمه خط پیدا شده و مرتفع شود، این عمل به ما کمک می‌کند تا فرهنگ تولید بدون خطا را تثبیت کنیم و همچنین  از تولید قطعات معیوب که در بخشهای بعدی تولید موجب خطاهای بزرگتری خواهد شد، جلوگیری  می‌کنیم. برای مثال، در کمپانی تویوتا هر کارگری می‌تواند خط تولید را متوقف کند، این عمل موجب می‌شود که کارگرانی که در بخشهای تولیدی پیشین کار می کنند احساس مسئولیت بیشتری داشته باشند.

D- نقشه برداری جریان ارزش (Value Stream  Mapping)

نقشه برداری جریان ارزش مجموعه‌ای از روشها برای نمایش تصویری جریان مواد و اطلاعات در فرایند تولید است. هدف از vsm، مشخص کردن فعالیتهای مطلوب و فعالیتهای نامطلوب است. vsm بایدآنچه را واقعا اتفاق افتاده در مقایسه با آنچه مدنظر بوده منعکس نماید تا فرصتهای بهبود مشخص شوند.Vsm  اغلب برای پروژه‌های بهبود زمان فرایند مورد استفاده قرار می‌گیرد، به این خاطر که vsm به طور  دقیق و واضح نشان می‌دهد که یک  پروسه چگونه انجام می‌گیرد، همراه با زمان بندی دقیق و بیان مرحله به مرحله فعالیت ها. vsm همچنین برای آنالیز و بهبود  فرایند مورد استفاده قرار می گیرد چراکه موجب شناسایی و حذف زمانی می شود که فعالیت های نامطلوب غیرضروری، به خود اختصاص می دهند.

E- نظام آراستگی (The Five S)

۵S مجموعه‌ای از قواعد برای محل کار است که هدف آن سازمان‌دهی محیط کار هر کارگر برای ماکسیمم کردن کارآیی اوست. پنج اصطلاح مرتبط با هم که در زبان ژاپنی عبارتند از:

۱- سی ری (SEIRI): مرتب‌کردن وسایلی که مورد نیاز هستند و آنهایی که مورد نیاز نیستند به این ترتیب که وسایلی که مرتبا مورد نیاز هستند دم دست باشند.

۲- سی تون (SEITON): قرار دادن لوازم ضروری را در جای خودشان. هدف از این کار کاهش حرکت کارگران در حین انجام فعالیت می‌باشد.

۳- سی سو (SEISO): تمیز نگه داشتن ماشین‌آلات و محیط کاربری، جلوگیری و از بین بردن مشکلاتی که ناشی از عدم پاکیزگی است.

۴- سی کت سو (SEIKETSO): تثبیت سه فرایند قبل با به کاربردن روشهای روشنی برای ترتیب کردن، در جای خود قرار دادن  و برق انداختن.

۵- شیت سوکه (SHITSUKE): تدوام پیشرفت، معرفی و شناساندن و آموزش در ۵S برای حصول اطمینان از اینکه این فرایند جزئی از  فرهنگ  کمپانی است. این کار ممکن است با تشکیل تیمی که مسئولیت  بررسی نحوه اجرای ۵S را دارد انجام گیرد.

F- کوچک کردن دسته های تولید (Batch size  Reduction)

هدف تولید ناب این است که مواد در کوچکترین دسته های ممکن در سطح کارخانه در جریان باشند که با جریان تک واحدی در سلول ها میزان موجودی در حال ساخت بین مراحل به حداقل برسد. کوچک کردن دسته های تولیدی موجب می شود که واحد تولید نهایی دقیقا همان چیزی را که مشتریان نیاز دارند دقیقا در زمانی که آن ها نیاز دارند تولید کند و در دسته های تولید کوچکتر کارگران کمتری فعالیت کرده و این باعث بیشتر شدن مسئولیت پذیری در میان کارگران در هر واحد می شود.

G – طرح تولید و انبارش در محل استفاده (Production  Layout and point of use storage)

هدف تولیدناب این است که میزان حمل و نقل میان هر دو مرحله اجرایی را کاهش دهد، همچنین، فرایندهای تحت اجرا باید از نظر موقعیت جغرافیایی در نزدیک‌ترین مکان ممکن نسبت به مرحله بعد از خود  واقع شوند. این برای آن است که نیاز به حمل قطعات کاهش یابد و انتقال اشتباه قطعات یا در دسترسی نبودن قطعات مورد نیاز کاهش یابد و همچنین میزان آسیب به قطعات در اثر حمل و نقل  کاهش یابد.

H- کانبان (Kanban):

کانبان یک لغت ژاپنی به معنای کارت یا علامت می‌باشد. هر کارت یا کانبان معرف قطعه یا مجموعه نیم مونتاژی است که نشان می‌دهد هرکدام از کجا آمده و به کجا می‌روند. سیستم کانبان در هر فرآیند کمیت تولید را مشخص می‌کند و این موضوع را سیستم عصبی تولید ناب می‌نامند، همچنین کانبان به کارت کنترل موجودی در یک سیستم کششی اطلاق می‌گردد.

برای مطالعه بیشتر به این مطلب بهینگی مراجعه کنید : آیا می دانید کانبان (سیستم عصبی تولید ناب) چیست؟

I – شتاب ساز (Pace maker )

در تولید ناب برای اینکه از تسطیح جریان مداوم تولید مطمئن شویم هر واحد کاری باید تولیدات را در مدت زمان مورد قبول (که نه خیلی بیشتر  و نه خیلی کمتر است در مقایسه با آنچه واحد تولیدی بعدی احتیاج دارد) تحویل دهد. برای دست‌یابی  به این اهداف، یک واحد کاری تحت عنوان Pacemaker در نظر گرفته می‌شود. Pace maker سرعت تولید را برای کل خط تولید تنظیم می‌کند و سرعت مورد نظر تولید در واحدهای کاری دیگر برای هماهنگ شدن با آنچه Pace maker تعیین کرده یا کاهش می‌یابد یا افزایش.

در سیستم کششی دوباره تکمیل کن، شتاب ساز معمولا  آخرین واحد کاری است. مانند مونتاژ  نهایی در کارخانه‌ها و در سیستم کششی متوالی اغلب واحد کاری نزدیک به ابتدای جریان مواد است.

J- اثر بخشی کامل تجهیزات(Overall Equipment Effectiveness)

تاثیرگذاری کلی تجهیزات ( OEE ) ظرفیت کلی تولید یک وسیله مشخص می‌باشد. OEE را می‌توان به قسمتهای زیر تقسیم کرد:

نرخ قابلیت دسترسی (Availability): مدت زمانی که بطور بالقوه یک دستگاه با در نظر گرفتن زمانهای تلف شده می تواند به کار گرفته شود.

نرخ کارایی عملکرد (Performance Efficiency): خروجی واقعی ماشین‌آلات در مقایسه با ماکسیمم ظرفیت تولیدی که در طراحی آن مد نظر بوده است یا حداکثر تولید یک دستگاه با در نظر گرفتن یک پروسه مداوم.

OEE = AVAILABILITY * PERFORMANCE EFFICIENCY

با بررسی OEE، خیلی از کمپانی‌ها ممکن است تعجب کنند از این که متوجه می‌شوند که راههای برای افزایش بازدهی ماشین‌آلات آن ها وجود دارد برای مثال، آنها می‌توانند کاهش دهند:

– وقفه‌های بی‌موردی که در اثر مشکلات فنی دستگاها ایجاد می‌شود.

– اتلاف وقتی که مربوط به تنظیم دستگاههاست.

– اتلاف وقت و توقفهای بی‌مورد در فرایند تولید که مربوط به کمبود مواد خام می‌شود که به دلیل برنامه‌ریزی ضعیف تولید می‌باشد.

– اجرای فعالیتهای زیر حداکثر سرعت طراحی شده که به دلیل ضعف کار آمدی اپراتور، محدودیتهای عمیق، یا سایر فاکتور ها می‌باشد.

– خطاهایی که به پردازش مجدد نیاز دارند.

OEE به ما برای مشخص کردن سرچشمه نارسائیها و اتخاذ تصمیمات اساسی و برای نشان دادن تاثیر برنامه‌ها برای افزایش کارایی ماشین‌آلات کمک می کند.

با این وجود،  تولید ناب معمولا استفاده از حداکثر بازده نیروی انسانی را به جای حداکثر بازده ماشین‌آلات هموار می‌کند. یک دلیل برای این کار است که کمپانی هایی که تولیدات مرکب دارند نمی‌توانند همیشه از همه ماشین‌آلات استفاده کنند مگر آنکه  تجهیزات مورد نیاز برای تولید قطعات مختلف متفاوت باشد.

پیاده سازی ناب (Implementing Lean)

درگیری مدیریت ارشد (Senior  management Involvement)

در هر پروژه بهبود فرایند، سپردن مسئولیت کامل به مدیریت ارشد و حمایت از او بسیار مهم است؛ چرا که هنگام  پیاده سازی سیستم تولید ناب مطمئنا مشکلاتی رخ می‌دهد. فقط زمانی می‌توان به رفع این مشکلات امیدوار بود که مسئولیت کامل پیاده‌سازی موفق ناب به عهده مدیریت ارشد باشد.

 شروع با پیاده سازی بخشی از مفاهیم ناب (Start with a partial Implementation of lean)

بعضی کمپانی‌ها ممکن است ابتدا تعدادی از اصول تولید ناب را پیاده کنند. سپس به صورت تدریجی به سمت پیاده‌سازی کامل ناب حرکت کنند.

بعضی قدمهای ابتدایی معمول در پیاده‌‌سازی تدریجی تولید ناب عبارتند از:

ـ اندازه‌گیری و نشان دادن ظرفیت و بازده ماشین‌آلات

ـ تعریف دقیق مراحل تولید

ـ پیاده‌سازی نظام آراستگی

ـ بازبینی طرح تولید

شروع از یک واحد کوچک (START SMALL)

کمپانی‌ها تلاش کنند تا پیاده‌سازی ناب را به صورت آزمایش در یک  بخشی کوچک از مراحل اجرایی خود شروع نمایند و سپس آن را در کل مراحل اجرایی پیاده کنند، مخصوصا برای تغییر از سیستم تولید فشاری به کششی. برای اینکه  این کار می‌تواند به صورت بالقوه منجر به بی‌نظمی شود.

استفاده از متخصصین (Use An Expert )

بهتر است که از خدمات متخصصین تولید ناب برای پیاده‌سازی این سیستم استفاده شود .

تدوین برنامه (Develop a plan)

کمپانی باید قبل از شروع به تغییر و اعمال تولید ناب، برنامه پیاده‌سازی ناب را با جزئیات و بسیار دقیق و واضح تدوین کند.

هم افزایی ناب با سایر سیستم ها

شش سیگما ی ناب (Lean six sigma)

شش سیگما روش سیستماتیک پیشرفته مهمی برای بهبود پروسه‌های مختلف با استفاده از مشخص کردن ریشه نوسانات و ایرادات در فرایند تولید که منجر به ایجاد خطاهاست و از بین بردن آن اختلاف و نوسانات برای کاهش خطاها می باشد. با توجه به اینکه هدف اساسی تولید ناب نیز کاهش و از بین بردن خطاهاست، ابزاری آماری و مدیریتی شش سیگما می‌تواند برای پیاده‌سازی تولید ناب مورد استفاده قرار گیرد. اغلب این دو سیستم همزمان تحت عنوان lean six sigma  پیاده‌سازی می‌شوند.

ناب با ایزو (Lean with ISO 9001 : 2000)

ایزو یک سیستم مدیریت کیفیت می‌باشد که هدف آن این است که کمپانی‌ها از یکسری سیستمهای پایه‌ای برخوردار شوند تا رضایت مشتریان را در مورد کیفیت تولیدات برآورده کنند. در مقایسه، تولید ناب می‌تواند به عنوان مکانیسم مدیریت کارآیی (بهره‌وری) شناخته شود که هدف از آن حذف همه اتلافها و ناکارآمدیها (نارسائیها) از فرایند تولید می‌باشد.

با وجود اینکه اهداف در بعضی جهات  همدیگر تامین می‌کنند به طور مثال هر دو آنها باید منجر به کاهش خطا در محصولاتی که به دست مشتریان می‌رسند شوند ولی تفاوتهای اساسی بین آنها وجود دارد. برای مثال یک کمپانی میتواند از %۱۰۰ دستورات و قواعد پیروی داشته باشد در حالی که هنوز مقدار زیادی اتلاف و نارسائی دارد.

یک اختلاف مهم این است که ایزو نیاز دارد که در فرایندهای تولید کمپانیها در یک واحد حداقل‌هایی از استاندارد‌ها و قواعد رعایت شود در حالی که هدف اولیه ناب، بهبود مستمر در فرایند‌های کمپانی‌ها می‌باشد و یکسری از روشها  را برای رسیدن به این اهداف ارائه می کند. باید این را در نظر داشت که ISO9001، پایه ( زمینه ) خوبی برای پیاده‌کردن ناب‌ مهیا می‌کند و البته  هر دو آنها یکدیگر را تغذیه می‌کنند.